下面是小编为大家整理的老白人力资源规划案例分析（范文推荐）,供大家参考。
精品 可编辑 白士笛三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的本公司已经有三年了。
白士笛面对桌上那一大堆文件、报表，有点昏头转向：我哪知道要我干的是这种事。原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司五年人力资源计划。
其实白士笛已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这计划，必须考虑下列各项关键因素：
首先是公司现状。它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员23人。
其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4％，没理由预计会有什么改变。不过， 不同类的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8％而技术和管理干部则只有3％。
再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10％到15％，工程技术人员要增5％~6％，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5％。
有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁行一项政策，要求当地本公司召收新职工时， 要优先照顾女士和下岗职工。本公司一直未曾有意地排斥女士或下岗职工，只要他们来申请， 就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，几乎全部销 售员全是男的，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是女士外，其余也都是男的；
工程师里只有三个是女士；蓝领工人中约有11％是女士或下岗职工，而且都集中在最低层 的劳动岗位上。
白士笛还有七天就得交出计划，其中得包括各类干部和职工的人数，要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府善于照顾女士与下岗人员政策的计划。
精品 可编辑 问题一：白士笛在制定人力资源规划是应该考虑哪些因素？ 问题二：白士笛该制定一份怎样的招工方案。
问题三：用到了哪些人力资源预测方法 问题一 老白公司在制定公司人力资源计划，尤其是中长期人力资源规划时，要综合考 虑本公司的行业环境、政策影响、本公司发展战略和人员结构、离职率和产品预期。就案例说来，老白在制定人力资源规划时应考虑: （1） 外部因素 环保（或新能源）产业相关政策。老白所在的垃圾再生公司属于新能源或环保产业，属于新兴行业，市场前景虽广阔，但行业整体处于起步阶段，对国家扶持政策有明显的依赖性。
垃圾再生行业发展趋势。垃圾再生行业相对于低层次的废品收集、简单处理后 再次利用，对生物化工技术和管理水平有更高的要求。当然这些低层次的处理环节在老 白公司也是存在的，但只是初步工序。在以五年为周期的长期计划中，技术的创新变化， 并由此导致的老白公司产业升级甚至转型，势必要求企业对人力资源做出调整。具体地 讲就是，老白公司对有创新能力、技术过硬的技术员和销售人员有更大的需求；对管理 人员和行政人员的需求相对较小，并且需要对两部分人员进行培训转岗；基层蓝领工人， 根据预期的扩张计划和运营的利好形势，需求也不会少。
优先接纳女士和下岗职工的地方政策。
（2） 内部因素 此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻 一番，白士笛还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长。
精品 可编辑 老白公司发展目标。老白公司制定人力资源规划以帮助实现公司发展目标为目的，公司目标是制定的基础和前提，是必须遵循的方向。案例中，对企业目标没有明确描述，五年翻一番的经营预期是企业目标在收入方面的部分反映。
老白公司人力资源需求与供给预测。人力资源需求与供给预测是制定人力资源 规划的重要依据。老白企业对人力资源需求与供给的预测主要是根据企业人员结构、时 点人员统计、近五年的人员流失率和扩产增员比例综合得出的，有一定合理性。但对比 老白公司的岗位人数，预期人员增长比例与经营目标对老白公司人力资源方面的要求， 我们可以看到，案例中提供的人员增长比例有不合理的地方。按发展预期，老白企业未 来五年内以技术和销售人员为主，这是利润增长的重要支撑，但技术和销售人员现时在 整体员工中比例过低，应在增长计划基础上加大比例，而管理人员和行政人员比例过高， 应适当减少增长比例。或者在公司内部实行培训转岗，由管理和行政人员转为销售和技 术人员。这些必须在招工计划中体现。
离职率。离职率是影响人力资源需求与供给预测的重要因素，反映了老白企业的很多信息，包括企业各岗位流失人数、各岗位劳动强度、待遇问题。分析老白企业的离职率，我们会发现，人员流失率比较低且稳定，蓝领工人流失率高，行政和管理人员流失率低，这符合老白公司目前劳动力密集型企业的现状。但是如何处理如此高的蓝领工人流失率是制定人力资源规划要解决的重要问题。
新产品上市。老白公司新产品即将上市，是利好因素，预期在五年的规划期内会推动企业销售额翻番，势必会对老白公司的人员结构与需求产生影响。
预定扩产增员计划 精品 可编辑 现 时 职 近 五 年 预 定 增 小 组 调 女 职 工 工人数 离职率 长比例 整增员比例 数 蓝 领 工 825 8% 5% 5% 11% 人 行 政 文 143 3% 10% — 5% 0 秘人员 15% 管 理 人 79 3% —— —— 3 员 员 15% 25% 术人员 6% 15% 问题二 老白该制定怎样的一份招工计划。
招工计划是人力资源规划的一部分，以实现企业目标为目的，以企业未来人员需求与供 给预测为基本依据，综合离职率，预定增长计划中各岗位增长比例和预期营业额因素（外加 一点出于案例但与所给数据不同的分析）制定。招工计划涉及招工人数，招工来源，任职要求以及培训，薪资等。
1. 按照案例提供的老白公司各岗位人员数量，离职率和预定增长比例，有下表：
销 售 人 23 3% 10% — 20% — 1 工 程 技 38 3% 5% — 10% — 0 各计算指标将按照以下模型计算：
精品 可编辑 扩产计划招聘人数=现时职工人数*人员增长比率离职职工数=现时职工人数*离职率 实际需招聘人数=扩产计划招聘人数+离职职工数具体数值如下 （1） 按原定计划 需要招聘的蓝领工人人数=825×（8%＋5%）=107.25≈108 需要招聘的行政文秘人员数在 143×（3%＋10%）=18.59≈19 143×（3%＋15%）=25.74≈26 需要招聘的管理人员数 79×3%=2.37≈3 需要招聘的销售员人数在 23×（3%＋10%）=2.99≈3 与 23×（3%＋15%）=4.14≈5 之 间需 要 招 聘 的 工 程 技 术 人 员 数 38×（3%＋5%）=3.04≈4 38×（3%＋6%）=3.42≈4 （2） 按本小组讨论后重新调整的计划 需要招聘的蓝领工人人数 825×（8%＋5%）=107.25≈108 需要招聘的行政文秘人员数 143×（3%＋5%）=11.44≈12 需要招聘的管理人员人数 79×3%=2.37≈3 需要招聘的销售人员人数在 23×（3%＋20%）=5.29≈6 与 23×（3%＋25%）=6.44≈7 之 间需要招聘的工程技术人员数 38×（3%＋10%）=4.94≈5 与 38×（3%＋15%）=6.84≈7 之间 精品 可编辑 2 招聘渠道和方法。
蓝领工人 蓝领工人主要以高度规范化流程化的流水线工人为主，对技术和文化水平要求不高，招聘主要采用外部招聘，告示法。主要渠道是当地劳动市场。为了响应当地政府对于女士和下岗职工的安置政策，蓝领工人将是老白公司中接纳女士和下岗职工最多的岗位，招聘渠道可以扩展到当地下岗职工再就业中心和民政部门。
行政文秘人员 经过我们小组的分析，认为，作为一个以创新性技术为主的新环保或新能源企业，在现时和预定增员计划中行政人员比例过高，维持如此巨大的行政队伍成本 是不必要的，所以我们会适当降低新招聘行政人员数量，将预定的增长 10%—15%调整为 5%。行政人员的招聘方式主要是外部招聘，主要招聘渠道为媒体广告法、校园招聘会和当地人才市场。
对行政人员要求心思细腻、注意细节、有较强的语言沟通能力，同时要精通办公软件和商务信函的写作，对商务礼仪和书法也有较高的要求，文秘和行政及其相关专业优先，有无工作经验均可。可以适当接纳一部分女士。
管理人员 管理人员招聘主要是为了弥补人员离职造成的空缺，在扩大增员计划中不准备增加新的管理人员，也就是说，管理结构不会发生大的改变，熟悉化工企业、有经验的老行业人优先。在招聘时可以采用内部招聘和外部招聘相结合的方法。内部招聘采用推荐法和告示法，行政人员、销售人员经过培训后，可以转岗为管理人员或作为管理储备人才。外部招聘主要渠道是猎头公司(中高级人才)、人才市场、校园招聘会和媒体广告。
销售人员 案例中老白公司新产品即将上市，销售人员的营销能力是老白公司能否实 精品 可编辑 现预期营业额翻番的目标的重要因素。我们小组分析后，认为，应该增加销售人员的招 聘人数，在招聘时提高招聘门槛，并且进行营销培训提高培训能力，培养金牌销售员。销售人员主要采用外部招聘，渠道为媒体广告、人才市场和推荐法。销售人员岗位可以 接纳下岗人员中的销售人员。
工程技术人员 老白公司属于高新技术产业，公司发展依赖技术进步与产品创新，技术 人员是公司重要的资产和发展动力。对技术人员，尤其是有自主知识产权，掌握某项专 利的技术人员，有创新思维和能力的就更靠谱了。对技术人员采用内部招聘和外部招聘 相结合，内部招聘中，可以进行技能考核，为技术的熟练蓝领工人提供机会。外部招聘采用猎头公司、熟人推荐和从竞争公司挖人。
问题三 采用的方法 趋势法、线性规划法、岗位比例法、回归分析法、综合判断分析、动态目标规划。
小组成员：
孙晓婧 2008040295 浦洁 2008040290 陈小强 2008040323 王戈 2008040297 杨志平 2008040307
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